« Savoir penser ensemble » : quand la performance se conjugue au pluriel, par Rym Ajam

• Quand l’expérience rencontre l’écoute : la belle leçon de Rym Ajam (Groupe SFBT)

Tunisie-Tribune (Quand la performance se conjugue au pluriel) Hier, nous partagions avec vous notre conviction que les grands leaders sont d’abord ceux qui font grandir les autres, — et ce, via notre Tribune consacrée au leadership de service au féminin —. Il arrive parfois que l’actualité offre un écho parfait à nos réflexions : c’est exactement ce que nous avons ressenti en découvrant les mots de Rym Ajam, voire une voix inspirante qui est venue illustrer avec brio cette même exigence de transformation managériale.

Directrice RSE & Communication Institutionnelle au sein du Groupe SFBT, Rym Ajam ne se contente pas de dérouler un parcours ou de théoriser le management. Avec une sincérité rare, elle nous ouvre les coulisses de trente ans de vie professionnelle — faits de rigueur chiffrée, d’intuitions de terrain, mais surtout de doutes salutaires et de rencontres marquantes…

« Hors des silos, l’intelligence collective au service du discernement »

Elle nous rappelle une vérité essentielle que l’on oublie trop souvent : additionner des expertises dans une pièce ne suffit pas ; encore faut-il leur apprendre à se parler, à s’écouter et à construire ensemble. Dans un monde de plus en plus rapide et automatisé, l’excellence d’une organisation se mesure d’abord à sa capacité à croiser les regards pour mieux décider.

Leadership partagé et vision systémique : une quête d’alignement

• • • • Avant de vous laisser savourer sa réflexion, toute l’équipe de la-Femme.tn et de Tunisie-Tribune.com tenait à lui adresser un grand bravo pour ce plaidoyer profondément inspirant. Merci, chère Rym, pour cette générosité et cette hauteur de vue qui font un bien fou.

La tribune de Rym Ajam :

« Savoir penser ensemble : et si la performance durable naissait hors des silos ? »

Trente ans de vie professionnelle m’ont appris que la performance durable naît moins de l’addition des expertises que de notre capacité à les relier, à décider et à agir ensemble.

Il y a des convictions que l’on apprend. Et puis il y a celles que l’on met des années à comprendre. Elles ne naissent pas nécessairement dans une salle de cours. Elles se construisent dans les responsabilités que l’on assume, dans les décisions que l’on prend, dans les erreurs que l’on corrige, dans les désaccords que l’on traverse et dans les rencontres qui déplacent notre regard. Après plus de trente ans de vie professionnelle, je réalise que mon parcours n’a finalement jamais été une simple succession de métiers, mais une quête de cohérence.

De la fonction au système : relier les expertises

Tout a commencé par les chiffres. Mes premières années professionnelles se sont déroulées dans la finance, une école de rigueur qui oblige à regarder la réalité avec précision, à distinguer un fait d’une perception, une tendance d’une impression. Mais cette culture a rapidement été confrontée à celle du marché. En passant au marketing, j’ai découvert les consommateurs, les usages et la concurrence, comprenant qu’une analyse parfaitement construite pouvait être bousculée par un signal faible non quantifié.

Le MBA est ensuite venu parachever cette vision en m’apprenant à regarder l’entreprise non plus comme une juxtaposition de fonctions, mais comme un système global. Relier les chiffres au terrain, la stratégie aux comportements, et le court terme au long terme est devenu le fil rouge de mon parcours. Le financier regarde l’équilibre économique, le marketeur observe le consommateur, l’opérationnel teste la faisabilité et le manager jauge les équipes : aucun de ces regards n’est suffisant seul, mais leur confrontation produit une richesse inestimable.

Comprendre l’humain pour activer l’intelligence collective

Le développement personnel, la PNL, l’analyse comportementale et le coaching ont profondément transformé mon regard. La réalité est une, mais les perceptions sont multiples, et les décisions se prennent à partir de ces dernières. J’ai compris qu’une résistance n’est pas toujours un refus et qu’un silence n’est pas toujours un accord. Le management m’a alors appris que le rôle du leader n’est pas d’apporter toutes les réponses, mais de créer les conditions dans lesquelles les meilleures d’entre elles peuvent émerger.

L’intelligence collective n’est ni une réunion où chacun donne son avis, ni une recherche permanente du consensus mou, ni une dilution de la responsabilité. Elle consiste à faire circuler les expertises, à accepter la contradiction et à permettre à une décision éclairée de s’imposer.

De l’excellence opérationnelle à l’excellence décisionnelle

Une organisation peut exécuter une mauvaise décision avec une redoutable efficacité. C’est pourquoi l’excellence décisionnelle doit impérativement précéder l’excellence opérationnelle. Avant de chercher à mieux exécuter, il faut apprendre à mieux décider en s’appuyant sur des faits fiables, une pluralité de regards, et un climat de confiance où un collaborateur peut oser dire : « Et si nous nous trompions ? »

Décloisonner : la leçon de la RSE et de la communication

Les dimensions RSE et communication institutionnelle ont renforcé cette exigence de décloisonnement et d’alignement. La performance globale ne relève pas d’une seule fonction : elle mobilise l’ensemble des interdépendances de l’entreprise. Quant à la communication, elle ne peut durablement masquer une réalité absente du terrain ; sa mission est de mettre en cohérence ce que l’organisation dit, ce qu’elle décide et ce qu’elle fait.

À l’ère de l’intelligence artificielle : le discernement comme boussole

Aujourd’hui, l’arrivée de l’intelligence artificielle ajoute une dimension vertigineuse en nous prodiguant plus de données, de vitesse et de réponses. Mais face à cette surabondance, une question demeure essentielle : que restera-t-il à l’humain ? Plus la technologie deviendra puissante, plus la qualité de nos questions, de notre sens critique et de notre discernement sera déterminante.

Après trente ans, je ne crois plus que l’excellence consiste à détenir la réponse absolue. Elle consiste à bâtir une organisation capable de poser de meilleures questions, de décider avec discernement et de se transformer sans perdre son identité.

• • • • Dans un monde où la technologie nous donnera toujours plus de réponses, notre véritable avantage ne sera plus de savoir davantage. Il sera de savoir penser ensemble.

Ce que la Rédaction a retenu :

Oser dire « et si l’on se trompait ? »

Ce qui nous touche particulièrement dans le témoignage de Rym, c’est ce rappel au courage du doute. Dans un univers professionnel qui valorise trop souvent l’assurance de façade et la course à la réponse immédiate, poser une question fragile demande infiniment plus de force que d’asséner une certitude.

À l’heure où les algorithmes et l’intelligence artificielle nous promettent des réponses à tout, Rym Ajam nous ramène à l’essentiel : la valeur d’une entreprise réside dans la qualité de ses liens humains. Une organisation pérenne n’est pas celle qui prétend tout savoir, mais celle où chacun se sent en sécurité pour réfléchir tout haut, sans crainte du jugement.

• • • • Et vous, chers lecteurs, quand avez-vous osé pour la dernière fois demander à votre équipe : « Et si nous regardions les choses autrement ? »

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